Обследование, проведенное в 2000—2001 гг. в городах Саратове, Аткарске и Балакове в десяти грузовых (в том числе в трех транспортных цехах), двух автобусных и одной таксомоторной АТО показало, что противодействию конкурентам, их изучению и анализу по-прежнему уделяется минимальное внимание, хотя потери от конкуренции, и весьма ощутимые, несут как грузовые, так и пассажирские предприятия. Работа в основном сводится к изучению тарифов конкурентов1. Если для управления технологического транспорта и спецтехники ООО Югтрансгаз , транспортного цеха подшипникового завода и других транспортных цехов низкий накал конкурентной борьбы объясняется предпочтением и спецификой обслуживания головного предприятия и слабым выходом на общий рынок автотранспортных услуг, то для остальных автотранспортных организаций это объяснение не подходит. Однако и в отношении транспортных цехов крупных предприятий все чаще ставятся задачи усиления коммерциализации их деятельности и умения зарабатывать деньги на общем рынке автотранспортных услуг. Таким образом и для них вопросы конкуренции достаточно актуальны.

Причин, по которым в исследованных АТО не уделяется должного внимания конкуренции, можно назвать несколько:

Изучать конкурентов необходимо с учетом рассмотренных ранее в данном пособии рекомендаций в такой последовательности:

Источниками информации о конкурентах являются выпускаемые ими рекламные листки, отчеты, рекламные объявления. Но подход к такой информации должен быть взвешенным, осторожным, так как приводимые данные могут не соответствовать действительности. Поэтому такую информацию необходимо дополнять данными, полученными с помощью анкетирования обслуживаемой клиентуры. Важными поставщиками информации о конкурентах также должны быть работники отдела эксплуатации, коммерческой службы, отдела материально-технического снабжения, имеющие, как правило, немало производственных точек соприкосновения с конкурирующими предприятиями. Они должны регулярно пополнять банк данных о конкурентах, а руководство АТО должно найти форму и возможности для поощрения этой работы. И, конечно, на предприятиях, где есть маркетинговая служба, бюро, или группа маркетинга, эту работу должны инициировать и реализовывать их работники.

Выявленные конкуренты должны классифицироваться на основе двух наиболее существенных подходов:

По товарному принципу рассматриваются существующие и потенциальные конкуренты по наиболее распространенным в АТО или перспективным для завоевания рынка автотранспортных услуг видам перевозимых грузов. По территориальному принципу рассматриваются конкуренты по расстояниям (например, городские, междугородние, международные) и направлениям перевозки (например, Среднеазиатские, Закавказские и другие страны СНГ). К территориальному принципу можно отнести и рассмотрение конкурентов по крупной, обслуживаемой АТО клиентуре.

По типу используемых стратегий достижения конкурентных преимуществ конкуренты классифицируются как:

Конкурентоспособность АТО или конкурентов определяется с

учетом весомости автотранспортных услуг и рынков, на которых они реализуются:

где KАТО - коэффициент конкурентоспособности АТО;

аi; — удельный вес i-й автотранспортной услуги в общем объеме реализованных услуг в денежном или натуральном выражении за анализируемый период;

bj — показатель разновидности и стабильности j-го сегмента рынка автотранспортных услуг, где АТО реализует i-ю услугу;

m — число анализируемых автотранспортных услуг;

n — число сегментов рынка, на которых реализуются услуги;

kij— конкурентоспособность i-й услуги, реализуемой АТО на j - м сегменте рынка.

Сумма

где Тmах, Ti— соответственно максимальный в j-м сегменте рынка и установленный в АТО тарифы на i-ю автотранспортную услугу;

К1, К2, ..., Кn — коэффициенты, учитывающие наиболее значимые для клиентуры в рассматриваемых сегментах рынка факторы автотранспортных услуг (скорость доставки, сохранность груза, формы оплаты, скорость реагирования АТО на заказ, универсальность предоставляемых автотранспортных услуг, комфортность поездки пассажиров и др.).

Номенклатура К1, ..., Кn и их значимость устанавливаются в АТО для каждого конкретного вида перевозок с помощью опроса клиентуры или экспертной оценки факторов, по которым клиенты выбирают и отдают предпочтение конкретной АТО.

Определенный интерес представляет следующая оценка конкурентоспособности АТО:

где Ккач, Кимидж, Кцены - коэффициенты конкурентоспособности соответственно по качеству выполнения ПРУ, имиджу предприятия и цене, определяемые экспертами или рассчитываемые по результатам обработки анкетного обследования клиентуры. (Иногда вместо Кимидж учитывается коэффициент, характеризующий уровень обслуживания клиентуры.)

Знание конкурентной среды, в которой работает АТО, сильных и слабых сторон приоритетных конкурентов, умелое противодействие их стратегиям позволяют легальными методами подавлять или ослаблять деятельность конкурентов.